Alcuni strumenti utilizzati nella rete, come i blog, i wiki o i social network, hanno trasformato la Rete da recipiente di documenti statici in una conversazione perennemente in corso, una sorta di piazza virtuale accessibile a chiunque voglia. E se fosse un’azienda ad entrare in una di queste piazze?

Nell’ultimo decennio il mondo del Web ha modificato lo stile di vita di molte persone al punto tale da essere nominato nel 2006 persona dell’anno 2006 dal Time Magazine. Il riferimento è al cosiddetto Web 2.0, o nuova Rete, termine utilizzato per differenziare la sorpassata architettura del primo Web lanciato nel 1990 da Tim Berners-Lee.Alla sua nascita, infatti, la Rete Internet si presentava come un contenitore passivo di informazioni: le persone potevano accedervi secondo il motto “io pubblico, tu navighi”.
A distanza di pochi anni il Web è divenuto una piattaforma in cui chiunque può accedervi e parteciparvi arricchendone i contenuti. La nuova Rete sta divenendo “un computer gigantesco che fornisce un’infrastruttura globale tramite cui creare, partecipare, condividere e darsi un’organizzazione autonoma”. In pochi anni il Web programmabile ha superato quello statico, rendendo protagonisti tutte le persone che di questo fenomeno ne hanno fatto un proprio stile di vita e comunicazione. “You”, appunto, come citava due anni fa il Time.
Ma quali conseguenze può avere l’utilizzo della Rete sul mondo aziendale?
Secondo molti il Web sta modificando l’architettura e la strategia delle aziende, che da qui a pochi anni subiranno profondi cambiamenti in seguito a questo fenomeno.
Prendiamo, ad esempio, alcuni strumenti utilizzati nella rete, come i blog, i wiki o i social network. Punto centrale della loro rivoluzione è l’aver trasformato la Rete da recipiente di documenti statici in una conversazione perennemente in corso, una sorta di piazza virtuale accessibile a chiunque voglia. E se fosse un’azienda ad entrare in una di queste piazze?
Alcune aziende illuminate lo hanno già fatto, riuscendo ad aumentare notevolmente il loro valore.
Aiutiamoci con qualche case-history. Come già accade da qualche anno, molte aziende di prim’ordine si affidano a community per migliorare le loro performance.
InnoCentive è una di queste “piazze”. Nata nel 2001 per volontà di una delle maggiori case farmaceutiche statunitensi, oggi vanta circa 90.000 iscritti, in maggioranza scienziati provenienti da 175 paesi, con l’obiettivo comune di fornire soluzioni a circa 35 imprese facenti parte della Fortune 500 (la classifica delle 500 aziende più importanti al mondo). Alcune delle aziende che ruotano attorno ad InnoCentive, per ampliare le proprie capacità di problem solving, sono Being, Novartis e Procter & Gamble. Sul suo sito vengono proposte un elenco di sfide scientifiche in attesa di un qualche “risolutore”, in cambio di considerevoli ricompense. Così facendo l’azienda che si rivolge ad InnoCentive risparmia considerevoli cifre in termini di ricerca interna, avendo a disposizione un bacino di ricercatori illimitato.
Un ulteriore esempio è dato da una delle prime e più vivaci community legata ad un’azienda: quella che ruota attorno alla Lego.
Nel 1998 l’azienda lancia un nuovo prodotto, Lego Mindstorm, con cui i clienti, utilizzando dei mattoncini programmabili, possono costruire dei robot a tutti gli effetti. Il prodotto riscosse notevole successo specialmente tra gli adulti. Nel giro di poco tempo si crearono gruppi di appassionati che avevano smontato, rimontato e riprogrammato il sistema base che permetteva il funzionamento dei Mindstorm. Alcuni di questi utenti inviarono alla Lego le loro modifiche. Dopo un primo momento, in cui l’azienda sembrava voler fermare con armi legali la fantasia dei suoi consumatori, la Lego optò per un’altra strada. L’azienda, infatti, ha inserito il “diritto alla manipolazione” all’interno della licenza del software dei Mindstorm, lasciando così carta bianca alla creatività degli hobbisti.
A disposizione dei propri consumatori, la Lego ha addirittura messo a disposizione il proprio sito, per incoraggiare la manipolazione del proprio software a fini di sperimentazione. Nel 2005, per il lancio della nuova campagna di Mindstorm, la Lego ha assunto quattro dei suoi prosumer (neologismo formato dalla contrazione delle parole producer con la parola consumer) più talentuosi per farli partecipare al ciclo di sviluppo del prodotto. Un bell’esempio di coinvolgimento responsabile degli stakeholder, attraverso la creazione di legami win-win: vincenti per l’azienda e vincenti per il consumatore.
Affinando le tecniche nate da questo primo esperimento, oggi Lego può contare su di una schiera di giovani appassionati in un team di progettazione virtuale decentrato che inventa e scambia nuovi modelli. Un bacino di circa 300.000 produttori-consumatori sparsi in tutto il mondo. Il prosumer, quindi, si delinea come quella figura strategica che coo-partecipa attivamente alla creazione del valore aziendale, da considerare in sede di lancio di prodotto o di definizione di attività di mercato.
Inoltre, la nuova Rete sta trasformando le organizzazioni e gli ambienti di lavoro. Il lavoro sta divenendo più complesso dal punto di vista intellettuale, più basato sui team e sulla collaborazione, sulla conoscenza delle risorse umane e delle organizzazioni che sui beni materiali come capitali e infrastrutture, più mobile e meno vincolato all’ubicazione geografica. All’interno delle aziende si sta sempre più optando per un approccio bottom up, che rema contro la logica tradizionale dell’azienda fondata su una struttura gerarchica e rigidamente definita. Il coinvolgimento di tutti i dipendenti, di tutti i livelli dell’azienda, nella progettazione e nell’innovazione di nuove idee, sta prendendo piede tra alcune aziende illuminate che hanno compreso come politiche di responsabilità sociale d’impresa e di stakeholder engagement, possano implementare le abilità delle persone, migliorare le idee e di conseguenza il know-how dell’azienda ed il suo valore sul mercato. Programmi aziendali di valorizzazione delle persone, infatti, accrescono l’innovazione e migliorano la performance dei dipendenti attraverso un coinvolgimento trasversale.
Eric Schmidt, amministratore delegato di Google, rivela che sono anni che non gli vengono idee da cui possono nascere nuovi prodotti. Spiega che gran parte delle idee che danno vita ai nuovi prodotti provengono da una strana prassi. L’azienda, infatti, “ordina” ai propri dipendenti di dedicare il 20% del proprio tempo lavorativo a progetti personali, che non rientrano nelle strategie predefinite da Google. Ed è così che, ad esempio, è nato Orkut, un servizio di social networking che prende il nome da un dipendente dell’azienda che ha sviluppato il prodotto nel 20% del suo tempo “libero”.
In conclusione, il Web può rappresentare un reale fattore di crescita per l’azienda, favorendo la partecipazione e il coinvolgimento di tutti gli stakeholder. Senza considerare le innumerevoli possibilità date dal web-marketing, grazie alle tecnologie che ogni giorno affiorano nella Rete, l’azienda può monitorare costantemente il grado di soddisfazione dei propri consumatori e le loro aspettative.

(I case-history sono presi dal libro “Wikinomics 2.0” di Tapscott Don e Williams Anthony D.)

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