La sostenibilità è una questione sempre più importante per il business ed è sempre più chiaro che la sopravvivenza delle aziende sul lungo periodo dipende dalla misura in cui queste impattano sulla società e l’ambiente; per questo, molte imprese hanno dato avvio a programmi di sostenibilità e responsabilità sociale. Ma non è abbastanza.
Affinché le imprese registrino buone performance dal punto di vista finanziario, sociale e ambientale, è necessario un cambiamento fondamentale nei loro obiettivi e nel modo in cui intendono raggiungerli, il che implica un mutamento nel DNA che deve cominciare dall’apice dell’organizzazione.
Ricerche sui programmi per il cambiamento aziendale hanno mostrato che i buoni risultati iniziali prodotti da questi programmi raramente si protraggono nel tempo, a meno che non vengano riviste anche le procedure operative aziendali dall’apice alla base apportando cambiamenti importanti nel modo in cui i Consigli di Amministrazione vengono strutturati e operano.
Sfortunatamente, la maggior parte dei board oggi sono incapaci di fornire il tipo di leadership necessaria a spostare le grandi aziende verso l’efficienza sostenibile essendo nella maggior parte dei casi progettati, composti e funzionanti in modo da “massimizzare il valore per gli azionisti” – un obiettivo che è principalmente finanziario. Di conseguenza, quando si tratta di questioni di responsabilità sociale d’impresa, i Consigli approvano programmi sociali e caritatevoli a basso costo, approvano finanziamenti e progetti che in qualche modo arricchiscono anche il conto economico; quello che non approvano, o non ne sono a conoscenza, è la gestione, organizzazione e la maniera per mantenere le aziende responsabili per le performance che ottimizzino la combinazione di risultati finanziari, sociali e ambientali.
Alla luce di ciò, è necessario un cambiamento sotto un triplice fronte, che coinvolga i componenti del Consiglio di Amministrazione, le informazioni sulle performance e la responsabilità delle performance, o performance accountability.
Per quanto concerne il primo fronte, la maggior parte dei board degli Stati Uniti e di altri paesi sviluppati sono composti da individui che comprendono sia la performance finanziaria dell’organizzazione che i prodotti e i servizi da questa offerti, ma è più raro che i componenti del Consiglio siano a conoscenza dell’impatto dell’organizzazione sugli impiegati, sulla comunità circostante e sull’ambiente, ed è proprio questo che deve cambiare.
Per quanto concerne le informazioni sulle performance, è essenziale che il Consiglio riceva le informazioni sulla performance della triple bottom line dell’organizzazione. Oggi, troppo spesso, i CdA non dispongono di buone informazioni sulla performance ambientale della loro azienda, o sull’impatto che questa ha a livello sociale. Tutte e tre le aree ambientale, sociale e finanziaria, dovrebbero tendere ad uno standard molto alto, e un buon modo per perseguire questo obiettivo è rendicontare pubblicamente le performance in tutte e tre le aree.
In ultimo, per quanto riguarda la performance accountability, le decisioni che vengono prese in seno al CdA devono essere tradotte in obiettivi di performance per l’ottenimento dei quali il consiglio considera responsabili sia i manager che tutta l’organizzazione. Questi obiettivi permettono al Consiglio di prendere decisioni informate rispetto alle strategie di business e ad intraprendere azioni che portano l’organizzazione verso un’efficienza sostenibile. Per tanto, i consigli devono potersi dotare di linee guida ben sviluppate riguardanti la modalità con cui prendere decisioni. Ciò è particolarmente vero per decisioni che hanno effetti importanti sui risultati legati all’efficienza sostenibile. Per esempio, i consigli devono essere chiari su quanto intendono ridurre i risultati economici della propria organizzazione, per migliorare l’impatto di quest’ultima sull’ambiente. Dovranno essere chiari sul come l’organizzazione prenderà decisioni che impatteranno sul benessere degli impiegati. Ma ciò non può avvenire se le decisioni prese sono sempre volte alla massimizzazione del profitto; e anzi, sarebbe auspicabile un cambiamento anche nella struttura delle commissioni che compongono il CdA. Le commissioni dovrebbero essere strutturate in modo da riflettere l’efficiacia sostenibile degli obiettivi di business. Unilever è un buon esempio in questo senso: si è dotata di una commissione per la responsabilità sociale e la reputazione il cui compito è sorvegliare gli obblighi sociali dell’azienda e sulla sua reputazione di corporate citizen responsabile.
Per guidare organizzazioni davvero sostenibili, i Consigli di Amministrazione dovranno agire diversamente rispetto al modo tradizionale e le informazioni che ricevono dovranno essere diverse così come i processi decisionali dovranno mutare radicalmente, concentrandosi sull’integrazione delle performance sociali, ambientali e finanziarie.
Fonte: da un articolo apparso sul Mit Sloan Management Review, di Edward E. Lawler III and Christopher G. Worley
